1984年，有一个叫柳传志的中国计算机工程师，带领10名同行，以20万元人民币（2.5万美元）的启动资金，在北京一处租来的仅20平方米的传达室里开始与电脑有关的创业。这家“中国科学院计算技术研究所新技术公司”就是联想的前身。

2008年，联想的营收达到168亿美元，第一次跻身“财富500强”（Fortune 500），列第499名。

作为一个仅有24年历史的公司，联想能取得如此成绩无疑是值得称道的。事实上，联想已经成为中国高技术领域的一个标志性企业。

但是，如果将联想放到一个更大的参照系里来考察的话，其发展也许算不上非常突出。

谓予不信？几乎与联想在传达室里办公司的同时，有一个叫迈克尔•戴尔的19岁的大学生，开始在太平洋对岸的美国德州大学奥斯汀分校的一个宿舍里卖电脑。其注册公司的1000美元是向祖父母那里借的。

同样走过24年的发展历程，戴尔在2008年“财富500强”中列106，营收达到611亿美元。当然，戴尔在N年前就加入了“财富500强”俱乐部。

本文不想评说联想和戴尔孰优孰劣，而是想探讨为什么这两家同是以电脑为主业的公司的发展都遇到了瓶颈。

曾几何时，直销和超高效的供应链是戴尔的“独门秘笈”；如今，优势不再。而戴尔除了继续削减成本外，还开始尝试零售，但是，收效均不明显。据《纽约时报》的分析，戴尔的落伍，原因在于它仅有卖PC这一招，而其对手、曾是硬件公司的惠普、IBM、思科、升阳、EMC甚至像甲骨文这样的软件公司，都在.com泡沫破裂后通过并购而逐渐转型。

比如，惠普2001年的营收才450亿美元，预计明年将上升到1300亿美元。甲骨文的营业额在同期内翻番达到220亿美元。2000年，硬件销售占EMC的收入的76%；现在，57%的收入来自软件和服务。而戴尔的营业额从1996年的53亿美元到2006年的560亿美元的增长，主要是通过内部挖潜取得的。事实上，戴尔在前22年中没有收购过一家公司！

由此，笔者想到，联想倒是在2004年底有过一次“蛇吞象”的壮举，花12.5亿美元买下了IBM的PC事业部。现在看来，当时急于转型、专注服务的IBM想卸下PC的包袱，廉价出售PC业务（2001年惠普购买康柏花了190亿美元），而联想在“高技术、服务”之路上找不着北、出售IT服务和互联网业务后，没有其他业务生长点，只能在硬件方面寻求“国际化”（“国际化、高技术、服务”是2002年杨元庆接任联想董事局主席时提出的愿景）。

如今，联想已经完成了对IBM-PC部门的整合、甚至去IBM化，“拧毛巾术”似乎继续奏效，联想无疑也成了一家国际化的公司，或用《福布斯》（Forbes）杂志话来说，成了一家“不东不西”的公司（Not East or West）。

但是，无可争辩的是，PC已成为一种商品（commodity），PC制造是产业链的下游。联想的PC建立在英特尔的芯片和微软的操作系统的基础上，虽有创新，但属小打小闹，赚的加工钱，是为上游公司打工。用曾经担任联想董事局主席的柳传志的话来说，联想是“搬运工”。其实，惠普的PC、戴尔的PC又何尝不是如此？

所以，联想光靠“拧毛巾”，总有将“毛巾”“拧”干的那一天，而且它不见得“拧”得过戴尔。没有想到的是，全球金融危机，使联想提前进入了“冬天”：在2008年9月结束的那个财季，联想的利润下降78%，即使在中国，PC销售也开始减缓。尽管联想否认董事局主席杨元庆将下课，但这绝不是空穴来风。

其实，继惠普之后，戴尔也开始认识到卖PC将难以为继，在过去两年内收购了9家公司，同时，在专用大型数据中心、服务器、基于软件的服务等方面拓展业务，不仅希望以此来弥补PC滞销的营收和利润，更希望这些新的业务能使戴尔东山再起。

对于联想走“贸、工、技”的发展道路是否正确，见仁见智。但是，联想只有PC这“华山一条路”，并购也是围绕着这一主业（值得庆幸的是，联想对巴西最大的电脑制造商Positivo的并购没有成功，否则将在这“一条路”上越走越远），没有抓住机遇转型，可能是导致联想今天走到了何去何从的十字路口的原因。

“人无远虑，必有近忧。”联想的这个“冬天”恐怕有点冷