中国企业利用外汇储备过于充裕、人民币币值相对稳定的优势和世界经济危机的机会，“走出去”收购国外矿产资源。但是，收购国外中小企业可能是更好的选择。

中国企业“走出去”

随着中国企业在本土市场取得成功，并逐渐积累国际竞争的经验和优势，不乏出现成为跨国公司的追求。同时，企业的海外扩张得到了政府的有力支持。2000年，中国政府要求企业“走出去”，旨在将对外经济发展战略从“引进来”为主，调整到“引进来”和“走出去”相结合。2003年中共十六届三中全会又明确提出促进中国跨国公司的发展。

其实，早在1986年，中资企业就开始走出家门寻求更好的财务回报。随着香港的回归，大量中资涌入香港的战略性资产领域，出现了走出去的第二次高潮。自2000年开始的并购潮则以国内扩张为特征，背景是许多合资企业合作年限到期，中方接手外方所持权益。

2001年底，中国以加入世界贸易组织为契机，全面出击海外并购，尤其在技术与通信、自然资源等行业甩出大手笔。2004年联想并购IBM个人电脑（PC）业务，可能是至今国人仍然津津乐道的一次成功收购。

迄今为止，走出中国国门的大多为国有企业，或有国企的背景。中国海外并购金额仍然保持在相对较低的水平。据统计，自1986年以来，中国企业在非中国企业的投资仅为300亿美元。

当然，中国企业的海外并购志向，也迎合了跨国公司调整业务、剥离不良资产的需求。比如，IBM出售其PC业务就是为了专注服务。

中国公司海外并购并不一帆风顺

但是，中国公司海外并购面临巨大障碍，这从2005年中国海洋石油有限公司（中海油）对美国优尼科公司（Unocal）收购失败可见一斑。

中海油是中国第三大石油天然气集团，在液化天然气方面有得天独厚的优势。而世界第九大石油公司的优尼科在东南亚拥有丰富的油气资源。在商言商，中海油属意优尼科旨在营造一个区域性石油天然气网络。

但是，中海油竞购优尼科显然被政治化了。美国从“国家安全”考量，认为这一并购不仅将削弱其在东南亚的利益，而且当前优尼科的收益必定导致未来美国作为国家的损失，从而采用一套冠冕堂皇的程序阻止并购。结果，尽管中海油的出价高出其对手，这宗有可能成为中国企业规模最大、最重要的海外收购案以中海油撤出竞争而告终。

即使联想成功收购了IBM的PC业务，作为美国高技术象征的IBM，其PC业务让潜在竞争对手­——中国——的一家与政府有着千丝万缕联系的企业（尽管这是一家外企）买走，也一度让美国人难以接受，并导致美国的外国投资委员会会的介入。

正在进行中的中国户外资源并购，也在不同程度上遇到了类似的障碍。

“走出去”须另辟蹊径

在这种情况下，瞄准海外中小企业、尤其是鼓励中国的私营企业“走出去”并购海外中小企业不失为明智之举。

中小企业是任何一个经济体中最活跃、最富有创新精神、创造最多财富和雇佣最多员工的。现在的知名企业都是从中小企业发展而成，美国的硅谷也是建立在大量的充满活力的中小企业之上。

然而，中小企业在初创阶段往往资金匮乏，又筹资无路。通常，百分之八十的中小企业会在头两年消失；目前的经济危机，势必加剧这类资金捉襟见肘的企业在找到持久的商业模式之前关门。

同时，经济危机也使投入到风险投资的资金急剧减少，以至于不少风险投资者不得不早期退出所投资的企业，因为他们自己也许看不到这些公司最终上市。

这些都给中国投资海外中小企业、获得其资产尤其是技术和诀窍提供了千载难逢的机会。这不仅将为中国2万多亿的外汇储备寻找出路，同时有助于中国经济结构的调整，甚至给中国经济的持续增长带来新的增长点。

并购海外中小企业，也不会像中海油竞购优尼科、联想收购IBM的PC业务那样遇到非商业的麻烦，因为这些企业还不会出现在政客们的视野之中。

风险与机会并存

当然，进行此类并购也有风险。首先，这些的资产、尤其是它们所拥有的知识产权等无形资产该如何作价？由于绝大多数中国企业缺乏海外并购的操作能力，它们除了自己做足功课外，还必须依靠国外的咨询公司、会计事务所、律师事务所等进行周密的尽职调查（Due diligence），不仅严审并购对象的财务状况，而且仔细考虑并购的潜在的知识产权纠纷。

第二，任何一家公司最可宝贵的是人才。中国企业能否留住并购企业的人才、尤其是关键人才，将最终决定并购是否成功。

第三，跨国并购还将面临如何融合中国企业的“企业家化”的文化与大多数西方企业强调的“专业化”的文化的挑战。

第四，在整合过程中，收购企业还要学会与工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准。

尽管中国并购海外中小企业所面临的风险和失败的可能性不可小觑，但是，投资效果超对购买美国债劵的可能性也相当大。

当然，对海外中小企业的并购必须慎之又慎，看准一个，收购一个。绝不能抱着“抄底”的心态一哄而起。